【小路一说之五月思索】刀刃向内谋变革 协同创新攀高峰

【小路一说之五月思索】

刀刃向内谋变革  协同创新攀高峰

——从全球产业链AI变局思索国茂深层次变革的战略跃迁

AI时代浪潮中的觉醒时刻

当特斯拉上海超级工厂用“极限成本”颠覆汽车制造范式，当宁德时代通过“技术市场化”在全球动力电池市场攻城略地，当以DeepSeek为代表的突破性大模型技术刮起AI旋风席卷中国时，这让小路记得早有这么一句睿智的提醒话语，那是在2024年春天的达沃斯论坛上，世界经济论坛主席施瓦布就曾警示道：“全球产业链正在经历二战以来最剧烈的重构。”

小路感慨认为，确实，特别是AI浪潮所带来的冲击，可谓非常剧烈，着实可以重构、重塑商业世界的产业链格局。相应地，近年来，尤其是今年以来，为积极应对越来越不确定的“特不靠谱”和越来越疯狂的“万税”式恶劣大环境，作为一种全新的国家跃迁战略，从原先定位于追求追赶式智能制造时代的中国，现已明显重点转向进入AI信息技术和尖端创新时代。由此，可想而知，国内传统制造企业已真正被推到了更高阶AI数智化转型升级的十字路口。

图为徐国忠董事长在开工动员大会上作重要的总结性讲话

图为徐彬总裁在开工动员大会上作重要的开工动员讲话

可以说，在这样科技快速迭代的AI时代背景下，虽已至5月，小路却反而越来越深切体味到，2月初召开的国茂股份2025年开工动员大会，不仅是一次历年常规要进行的誓师动员，更像是一场具有紧迫性、特殊性“向旧模式宣战、向新质生产力进军”的企业变革新战略宣言。变革，现在已不是选择题，而是生存题！

正如，徐彬总裁强调，2025年，是刀刃向内的深层次变革，是国茂发展史上的关键转折点。这是一场关乎国茂未来十年竞争力的变革，也是一场让奋斗者共享时代红利的变革！

一、观大势：全球产业链重构下的“生死竞速”

（一）从“微笑曲线”断裂到“价值丛林”竞争

2024年，全球制造业PMI均值为49.3%，整体仍苦苦处于收缩状态，但中国工业机器人产量却逆势同比增长14.2%。这组矛盾数据揭示着一个残酷现实：传统制造业的“微笑曲线”正在加快断裂，而其价值链上的每个环节都在越来越严重地遭受数智化、高端化、集约化的“价值丛林”残酷竞争洗牌。

2022年10月，美国《先进制造国家战略》就将供应链韧性列为国家核心能力，而2025年3月德国工业4.0研究院也明确提出“构建全球新工业价值生态体系”目标，强调数智化技术和模块化架构对供应链韧性的提升作用。因此，这也有力印证了徐彬总裁“强总部+精产品线”战略的前瞻性——在叠加充满不确定性的AI时代，敏捷架构就是最好的生存与发展保障。

（二）中国制造的“升级之战”

当比亚迪凭借垂直整合能力将整车成本降低约30%，当三一重工通过数字化工厂实现人均效率提升400%和人均产值提升24%，时下中国传统制造业的竞争规则，已然大大改变，其“升级之战”，更是战法全新。

据了解，《长三角城市智能制造发展指数报告(2023版)》显示，上海、苏州等第一梯队城市企业通过协同研发平台，已实现研发效率提升20%-30%。

那么，回头巡视我们的运营现状，正如徐彬总裁总结指出，这让小路感觉认为，近年来各事业部“单兵突进”所形成的局部优势，恰如春秋战国时期的诸侯割据，又似张开的手掌，不能很好、很快地握成拳头，转化为全公司的标准战力，并形成“集中力量办大事”的集团军优势。对此，徐国忠董事长针对性强调的“突出效益和效率”“重视将前沿的最新技术、技能方法与本职工作相结合”，其实正是破解这一问题的关键所在。

二、照镜子：在内卷的行业坐标中审视自身长短

（一）协同不足的“柏林墙效应”

据某一行业巨头去年财报显示，其通过整合全球研发资源，使标准化模块复用率提升至75%，研发成本下降18%。举一反三，小路思索认为，对照我们自身，我们各事业部间也存在着一定的各自为阵、一些环节有重复建设等协同和效率效益方面的堵塞，这就犹如“柏林墙效应”下“每个车间都自建小锅炉”一样，反而会造成整个企业的某些活力不足。因此，今年徐彬总裁一针见血总结指出的“能力未转化为集团作战优势”，就恰似华为任正非曾警示的“组织熵增”——当每个细胞都在独自膨胀，机体终将失去活力。

（二）效率洼地的“隐形成本黑洞”

根据波士顿咨询研究显示，制造业企业流程冗余所导致的隐性成本，将会平均吞噬15%利润。又悉，某工程机械龙头通过“端到端流程再造”，能够将订单交付周期从45天压缩至18天。

相对比，不可否认，我们的一些环节、地方可能仍存在着冗余级别的现象，这就印证了徐彬总裁“精简流程、减少冗员”要求的迫切性。就像丰田生产方式的“七大浪费”理论所揭示：最大的成本浪费，往往藏在看似合理的流程中。

三、开药方：“四维突破路径”的变革攻坚

（一）产品力攻坚：从“技术孤岛”到“价值生态”

小路思索认为，就如特斯拉Cybertruck的创新启示我们：真正的产品力突破，需要“技术市场化”与“成本极致化”的双轮驱动。这跟徐彬总裁所要求的“用‘技术市场化、成本极致化’两把尖刀，对国茂‘基因’做全面升级”完全一样。

类似于“客户痛点实验室”模式、“把车间建在客户生产线”理念，2025年，国茂的这种“双向奔赴”新战略——让技术深入市场前线，让销售带回创新需求，正是破解“研发闭门造车”困局、开发出“现金牛”新产品，从“技术孤岛”到“价值生态”的良方。

（二）组织力再造：构建“热带雨林式”创新生态

学习海尔“链群合约”模式——当每个小微组织既独立作战又共享资源，组织活力大大提升，海尔2012—2024年间营收增长超3倍，人均产值提升40%以上。

对此，小路思索以为，今年我们国茂推行的“能力共享网络”，就是要打破各事业部间的“数据自留田”，让销售洞察成为研发的指南针，让供应链优势转化为全公司的竞争力。正如，徐彬总裁强调的“将尖刀能力转化为标准战力”，这就需要建立“热带雨林式”类似美军“联合全域作战”的组织协同机制新生态。

（三）数字力跃迁：从“工具应用”到“数智变革”

借鉴三一重工“灯塔工厂”的成功实践——数字化转型，绝不是IT系统“工具应用”层面的简单堆砌，而是生产关系的彻底重构、重塑。

为此，小路思索认识，作为我们国茂目前的数字化战略，即“数智变革”，需好好聚焦在这三个层面：制造端致力打造“黑灯化产线”，管理端真正构建“数字孪生指挥舱”，市场端DS类开发“智能选型云平台”。正如，西门子数字化工业集团CEO奈柯所说：“未来的工厂，代码将比钢铁更重要。”

（四）人才力激活：打造“战功导向”的铁军文化

任正非明确表示：“将军是打出来的，不是培养出来的”。他强调，只有通过关键战役（如海外市场开拓、重大项目攻坚），才能更好地识别和提拔干部。由此，华为采用“蒙哥马利计划”，通过高强度实战，仅2017—2018年就累计破格提拔超万人。这个案例证明：市场是检验和选拔人才的唯一标准。

对此，小路思索感慨，我们国茂计划建立的“战功积分制”与设立的“团队成长指数”，与华为采用的“蒙哥马利计划”异曲同工，实质上也是通过高价值战场建立“能打胜仗、善带团队”的干部选拔标准。特别是，在当前内卷异常的行业红海中，更需要像华为那样，在极限压力下才能锻造出“狭路相逢勇者胜”的国茂血性铁军。

四、守正道：在变革中坚守制造本心

（一）成本管控的“极限精进”

小路了解到，宁德时代2024年通过“极限制造”体系，成功将磷酸铁锂电芯成本压降至0.4元/Wh以下，并借助“规模效应与技术创新”向0.3元/Wh区间逼近。

因此，这也印证了徐国忠董事长“节约就是创利”的朴素真理。由此可见，我们国茂的降本增效，务必要有宁德时代那种“成体系极限精进”的概念和章法，真正在产品制造全生命周期努力做到“拧干毛巾最后一滴水”，尤其是，更要在新品设计阶段就锁定80%的成本优势。

（二）工匠精神的“代际传承”

我们都知道日本的“工匠”精神，这些年来，我们国茂也在持续弘扬“工匠”精神。像日本电产，他们通过“技能道场”技艺传承与标准化培训，就培养出数万名“超级工匠”，其产品精度达到微米级。因此，我们国茂在推进组织变革的同时，也需进一步重视建立诸如“大师工作室—创新工坊—青年突击队”的“代际传承”式三级技能传承体系，从而让“微米间的执着”也能成为国茂深深的企业精益基因。

以“破茧”精神，攀登世界新高峰

站在2025年5月的时空点，小路再次回望感慨，全球制造业现在正经历着“数字达尔文主义叠加万税穿心”的暴风雨般洗礼——只有适者才能生存。故而，我们国茂将士当以“春雷惊蛰”的觉醒意识、“刀刃向内”的变革勇气、“铁军突击”的执行魄力，务必要将动员大会的战略蓝图一一转化为一份份具体可践的攻坚路线图。

正所谓，21世纪的工业革命，属于那些敢于自我革命的企业。在AI浪潮、关税极压下，2025年5月，又一次迎来别具内涵的五一劳动节、五四青年节，与时俱进的国茂好儿郎、众巾帼，当以“破茧”的全新精神面貌，在深层次变革中，锻造国茂新质力，攀登世界新高峰。进而，同心同向携手书写“国茂智造”未来一个又一个的美好新华章！