小路感觉，对于此专项工作，我们也有必要来一场更深沉的思考：这场以“协同赋能、共进共赢”为核心的内部治理革新，其灵魂何在？路径何寻？最终，我们又期望抵达一个怎样的彼岸？
图为徐国忠董事长在国茂股份2026年开工动员大会上讲话
徐彬总裁在国茂股份第二十七次全国销售联谊大会上讲话
图为3月18日《武进日报》头版
小路启思，答案，肯定就蕴藏在今年年初以来董事长与总裁一系列振聋发聩的讲话精神里；答案，也或正好应景地闪烁在武进区政府从3月18日启动、名为“换位跑一次”行动的一场场生动实践之中。
它告诉我们，管理的优化，绝非文件与制度的空中楼阁，而是一场需要把身子真正沉下去、让共情真实提上来、将实效真切干出来的“地面战争”。其核心导向，正是总裁所强调的“抵制内耗、提高效率、创造价值”；其根本原则，也是董事长所擘画的 “接地气、能消化、见实效”九字箴言。
徐国忠董事长在马年开工动员大会上，为国茂的管理哲学定下了鲜明基调：“管理的终极目标，就是员工身老板心！”这句话，道破了卓越治理的核心机密。它要求我们每一个国茂人，无论身处销售前线、生产车间，还是技术中枢、职能后台，都必须进行一次深刻的思想“换位”。
何谓“员工身”？是躬身入局，是深入每一个具体的流程、面对每一个真实的痛点。正如总裁在2026元旦报告中所揭示的，效益承压的内因，仍在销售体系自身，存在“可以自己做掉”的漏洞。
这些漏洞，作为管理者，坐在办公室听汇报是不能透彻发现的。只有以“员工身”扎进订单流转的每一个环节、成本发生的每一个触点、协同摩擦的每一次现场，才能真切触摸到。
何谓“老板心”？是经营者思维，是利润与效益的终极考量。董事长犀利地指出：“什么本事、专家、技术、专业，没有利润，统统都是假的！”这要求我们，任何流程的设立、任何制度的推行、任何优化的方案，都必须先过“市场价值评估”这一关（如总裁所要求）。
也就是，它要求财务人员，不仅要懂报表，更要懂业务如何赚钱；它要求生产部门，不仅要保交付，更要思考如何“多赚一分钱”；它要求技术支持，不仅要解决技术问题，更要评估其对客户价值和成本的结构性影响。
对此，小路认为，这次流程优化与风控专项工作，其成功与否的首要前提，便是参与其中的每一位同仁——无论是控制平台内控部的管理者，还是其他参与部门的伙伴——能否秉持落地“员工身老板心”。
显然，它清晰要求我们的工作，绝不能是“为了管理而管理”（如董事长所反对），也不能是“为了数据而数据”，而必须是以“创造价值”为唯一圆心，以“消除一切不增值环节”为行动半径。这样，才能画出效率提升、利润增长的完美圆弧；这些，就是我们开展一切工作的思想总开关和价值观原点。
当我们明确了“为何而战”，接下来便是“如何作战”。今年武进区政府开展的“换位跑一次”行动，恰好就为我们提供了一面极佳的“镜子”和一套珍贵的“工具箱”。它本质上，也是一场自上而下的、系统的、深度的“管理共情”实践。
1、“换位”的本质：是视角的颠覆，从“供给导向”到“需求导向”。
长期以来，企业内部管理往往容易陷入“部门墙”和“流程孤岛”。制度制定者常常从管理便利性、风险规避性出发（供给导向），而忽略了制度承受者——即生产、业务一线的实际运行效率和体验（需求导向）。
凑巧的是，从今年3月份起，武进区政府开展的“换位跑一次”做法，无不很好地启示我们，流程的优化者，必须首先成为流程的“体验者”。
【注： 3月，《常州市武进区开展“换位跑一次”行动工作方案》（以下简称“行动方案”）正式发布，全区领导干部将实现“管理者视角”与“用户视角”真正换位，以“办事群众”“管理对象”“基层干部”等多元身份，深入五大社会关切领域，通过全方位、多维度、深层次的“换位”，贯通联动群众身边不正之风和腐败问题集中整治，通过察实情、找症结、解难题，推动问题立行立改、服务迭代升级，增强办事群众获得感、提升经营主体满意度。】
借鉴之，作为国茂内控优化团队，在进行“逐部门对接、量身定制方案”时，小路启思认为，我们不能简单面上“听取汇报”，而也应深入里子、像武进的“换位跑一次”领导干部们那样：
跟“销售将士”换位：亲自跟着跑一个客户，体验从客户接触、报价、合同签订到回款的全流程，感受现有《销售制度》在实操中是一路润滑还是仍存绊脚石，体会“市场透明度”系统是真正助手还是仍隐藏着负担。
和“生产计划员”换位：沉浸式跟单一天，看一个订单如何在相关信息化系统中流转，如何与采购、生产、质检部门“打架”，亲身感受总裁所要求的“标准交期”锁定过程中，究竟还有多少不可控的内耗。
与“研发工程师”换位：参与一次从市场需求到技术方案的转换会议，看看一个“金点子”是如何在复杂的评审流程中耗散激情，体会技术追求与市场成本之间的真实张力。
2、“跑一次”的关键：是闭环的落实，从“发现痛点”到“解决一类问题”。
据了解，武进区政府的行动方案包含“深入查找问题、模拟现场办理、广泛听取意见、闭环整改评估”四个环节，形成了一个完整的PDCA循环。小路认为，这对我们国茂的专项工作极具借鉴意义：
查找问题要“沉浸”：不能只坐在会议室看流程图，而要像区人社局领导那样，去仲裁庭旁听，去调解室感受当事人的焦虑，在真实场景中捕捉“流程之痛”。
整改评估要“闭环”：对发现的问题，必须建立台账，明确责任，区分是“本部门可立行立改”“需跨部门协同”还是“需上报决策”。正如薛晔区长所强调的，要“建立问题台账、整改台账”，推动从“解决一个问题”到“解决一类问题”的飞跃。这与徐彬总裁要求销售管理条线每月输出“市场与制度差异清单”、并设立“总裁信箱”和“金点子邮箱”的初衷，完全同频共振。
借鉴政府“换位跑一次”的精神，我们国茂的流程优化与风控专项工作，应在以下关键领域开展一场深刻的“共情革命”：
1、在内部销售管理与市场营销流程上，“换位”以根治内耗，捍卫价格与利润。
总裁尖锐指出，效益承压的根源在于销售价格走低，内因在于销售体系自身。消除内耗，正是“总裁一号项目组”的使命。小路体会，优化团队应：
换位“销售员”：体验“两个依据和一个工具”（销售制度、市场透明度、数字国茂APP）在实际使用中，是提升了效率，还是增加了无谓的填报负担？那些为规避“恶性竞争、订单造假”红线而设计的流程，是否也可能误伤了合理的市场竞争灵活性？
换位“经销商”：实践董事长“经销商服务优化”的指示，深入调研经销商与工厂间的“不增值工作”。是沟通成本过高，是技术响应太慢，还是物流信息不透明？通过换位，真正为销售前端“腾出更多时间专注客户和订单”。
换位目标是：让每一份销售管理制度都服务于“把价格拉回合理区间”，让营销流程从“管控销售”转向“赋能销售”的终极目标。
2、在生产与运营流程上，“换位”以锁定交期，夯实质量与成本。
今年，总裁对各事业部提出了“每月锁定标准交期，准时交付率≥95%，质量指标只升不降”的硬性要求。小路领会，优化团队应：
换位“计划员”与“班组长”：跟踪一个订单从接单到出货的全流程，识别出计划变动、物料短缺、设备故障、质量返工等各个环节的“等待”与“浪费”。思考如何将“精益改善、降本增效”（董事长要求）从口号变为生产线上每个工位的自觉行动。
换位“质检员”与“客户”：体会质量标准的执行难度与客户对瑕疵的零容忍之间的落差。切实推动质量管控流程从事后检验向过程预防、甚至设计源头渗透，真正实现“质量稳步提升”。
3、在研发与创新流程上，“换位”以对准市场，让技术产生利润。
董事长强调，一切要“考虑利润、考虑效益”。总裁要求，所有技改、工艺优化方案必须先提交“市场价值评估”。小路理解，优化团队应：
换位“市场人员”与“最终用户”：参与产品定义会议，确保研发立项的第一性原理是“客户愿意为什么付钱”，而不仅仅是“技术能否实现”。推动研发流程建立与销售、生产联动的快速验证与反馈机制，缩短从“技术突破”到“利润产出”的路径。
4、在职能与支持流程上，“换位”以服务业务，从成本中心转向价值伙伴。
董事长要求“人人都是经营者”，反对“打工心态”和“不养闲人”。总裁则要求非销售部门必须“懂市场”，并强调须提升全员办公工具应用水平。小路认为，优化团队应：
换位“业务部门”：体验一次财务报销、采购审批、人事申请的全过程。审视这些支撑流程，是加速了业务运转，还是制造了无形的“交通堵塞”？推动职能部门从“管控者”真正转向“服务者”和“赋能者”，用高效、专业的后台支持，让前台业务部门能心无旁骛地“打好仗”。
总而言之，所有的思考与借鉴，最终必须落到国茂的土地上，生根发芽，开花结果。这要求我们的专项工作，必须全程浸润董事长“接地气、能消化、见实效”的原则。
接地气：意味着我们的优化方案，必须源自上述“换位”得来的、带着“泥腥味”和“汗水味”的一手问题。它必须像总裁推动的营销信息化（数字国茂APP）那样，真正实现“PC、APP、企业微信三端互通”，被业务员“用起来、好用、爱用”。
能消化：意味着变革的节奏和力度，必须与组织的承受能力相匹配。如同董事长对捷诺的“重新初始化”，是系统性的，但也是循序渐进的。流程优化不能搞“休克疗法”，而应在规范化与灵活性之间找到“国茂化”的平衡点，让新流程、新制度能被组织自然“消化吸收”，成为肌肉记忆。
见实效：这是最终的试金石。实效，必须真实体现在财务报表上，真切体现在客户满意度上，真正体现在各条线、各部门和员工效率的提升和疲惫感的降低上。同时，实效，也是董事长最终强调的那五个字——“一切看行动”。它要求我们，须为每一项优化设定可量化、可追踪的目标，并扎实建立像“换位跑一次”那样的“闭环整改评估”长效机制。
五、小路结语：把每一份制定的国茂优化方案能真正“打在七寸上”
可以说，“协同赋能、共进共赢”，这绝非一句轻飘飘的口号。它始于“员工身老板心”的思想觉醒，成于“换位跑一次”的实践勇气，终于“接地气、能消化、见实效”的价值创造。
小路启思，每年六月，都是一年中承上启下的重要时节。就让我们以此次流程优化与风险管控专项工作为契机，真正地沉下去、换位思考、共情痛点。从而，当我们能像武进的领导干部那样，亲身感受到流程中的每一次梗阻、制度下的每一次无奈，那我们制定的优化方案才能真正地“打在七寸上”。进而，我们才能将董事长和总裁的殷切期望，转化为消除内耗的具体路径、提高效率的坚实台阶、创造价值的喷涌源泉。
路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。国茂的美好明天，不在他处的蓝图里，而在我们今天对每一个流程、每一次协同、每一分内耗的深刻反思与务实精进之中。
让我们共同行动起来吧！以彻底的、接地气的“管理共情”，真正筑牢国茂行稳致远的坚实屏障，在追求精益运营与高质量发展的道路上，有力迈出2026年最坚实的步伐！
至此，小路谨以此文与所有国茂人，共践初心，共思路径，共勉同行。
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